（商务周刊）庙堂到江湖的公益之路

徐永光：庙堂到江湖的公益之路
商务周刊 2010年9月30日

1989年，徐永光做出了他人生里的一项重要决定，辞去共青团中央组织部长的职位，拿着团中央拨出的10万元注册资金去成立中国青少年发展基金会。他在不惑之年做出的这个选择，让很多人很困惑。

　　十年之后，由这个决定而引发的努力结出硕果，一个前所未有的公益品牌——希望工程获得巨大成功，并启蒙和激发了中国社会大众的公益慈善意识。也是在这个时候，徐永光开始酝酿他的第二次“转身”。

　　又一个十年后，已经彻底脱离体制的徐永光终于在真正体现慈善民间特性的非公募基金会，找到了“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的感觉。

　　说到这一次次转身背后的原因，徐永光喜欢将之归于温州人的特性。用温州人的老祖宗，儒家各学派中尤为强调事功的南宋永嘉学派代表人物叶适的一句话来概括，“善为国者，务实而不务虚，择福而不择祸”。翻译成徐永光自己的话就是：“希望能够做些自己想做和能做的事。”

　　然而，看着眼前这慈眉善目的面容，听着他慢条斯理的话音，感受着他待人接物的谦和文雅，总觉得难以和故事里那个“体制叛逃者”的形象连在一起。

　　开路

　　自1978年进入共青团中央，不到8年的时间，徐永光就完成了从干事到组织部长的晋升。按照这个速度往上走，仕途不可限量。可是徐永光却对这条登云梯失去了兴趣。动摇他的是全国涌动的改革热潮，导火索则是他在1988年前后主持起草的《关于团中央体制改革的基本设想》，其中有一条“成立中国青少年发展基金会，为青少年事业筹集资金”尤为牵动他的心。1987年他为此做过专门的调研，了解到世界各国，尤其是苏联、东欧等社会主义国家都有为青少年发展向社会募集资金的基金会。这个过程让“喜欢做事”的徐永光萌生了实践一把的想法。

　　改革方案在团中央十二大会议上通过后，整体改革一时难以推动，徐永光觉得“搞局部突破”更加可行，就想拿青基会开路。

　　然而，从青基会拿到准生证的那天起，徐永光马上感觉到，“面前并没有路，尽是一片荒芜”。尽管后来青基会培育出的“希望工程”取得了中国所有公益项目都难以超越的辉煌，但对徐永光而言，这一路走来，“如同一只小鸟在一个大鸟笼中飞，不敢一飞冲天，在传统体制的规矩内不越雷池一步；和一切可能危及机构生存的力量妥协，乃至把牺牲效率保平安作为‘安全阀’”。

　　其中，最耗心力的并不是如何用创新的方式动员人们为失学儿童捐款助学，而是怎样在法律、制度和环境等各方面都不成熟的情况下，维持这样一个官方背景的NPO（非营利机构）的生存。

　　国务院1988年制定下发的《基金会管理办法》是青基会得以成立的前提，但这个办法前后只有14条，不足千字，不仅称不上完善，连基金会的基本生存保障都未有合理的考虑。国际上有惯例，凡是通过公众募款开展资助活动的非营利机构，至少可以提取10%以上的捐款作为行政管理费用，但《基金会管理办法》并没有授予中国新生的公募基金会这样的权利。

　　徐永光无奈地告诉《商务周刊》，青基会成立的最初两年，除了忙于策划推出“希望工程”，以相对笨拙、原始的方式（向工矿企业邮寄劝募信）向公众募集捐款，青基会还要开展编书、搞活动（诸如与国家税务局合作给个体工商户提供税法教育）等副业以赚取外快，“养家糊口”。这终究不是长久之计。1992年，青基会实施“希望工程百万爱心行动”计划、推出“1+1结对助学”的捐助模式创新，民间的慈善资源和热情被调动起来，捐款大量增加。因为捐款大多是一次性收缴，分5年支出，中间有一部分资金沉淀。徐永光开始考虑利用这部分资金做一些投资增值活动，用以维持机构运行。

　　这种在国外司空见惯的做法，在国内并非没有法律依据，但是人们对于拿公众捐款去做投资，还没有做好接受的准备。青基会在通过这些投资获得“可持续发展”的同时，也开始受到媒体和公众对于“投资违规”、“项目亏损”的质疑。1994 年1月21日，香港《壹周刊》发表题为《千里追寻七千万元下落，希望工程善款失踪》的报道，青基会为这一不实报道跟《壹周刊》打了6年的官司。中间不仅消耗了大量的人力、财力和精力，青基会和“希望工程”的声誉也险些遭受巨大损害。2000年3月正式开庭前夕，住在香港华润大厦18层的徐永光告诉身边的律师和基金会同事，“如果这场官司打输了，就是身败名裂加破财，我只能从这里跳下去。”带着这种破釜沉舟的信念，在应对辩方律师8小时盘问之后，徐永光终于等到了大法官宣布青基会胜诉的判决。这中间还有一个不为人知的细节：香港出庭期间，正值美国奥斯卡颁奖，徐永光白天在法庭与被告方激烈辩论，晚上就去电影院，半个月内看了11部奥斯卡片。

　　2002年，国家审计署对青基会的财务状况进行审计，青基会这些年运用大众捐款投资，扣除部分亏损，净收益6800万元。而就在最近，青基会12年前开始投资的嘉事堂（002462）药业在深交所上市，现在股价30元左右，青基会手上握有股票市值达到2亿多元，这些都是青基会在收回最初900万成本之外的净收益。最早投资20多万元的北京银行（601169）原始股，最高市值也达到了3000万元。

　　生计越来越不是问题，青基金这样的体制内公募基金会深层次的“可持续发展”，成为徐永光经常思考的问题。这种思考最终促使他一步步远离体制，向慈善公益的民间本性回归。

转向

　　早在1998年前后，徐永光就开始酝酿自己的“功成身退”。当时，希望工程接受海内外捐款已经超过13亿元，救助贫困地区失学儿童185万名，建设希望小学5200所。这一年，中国科技促进发展中心对希望工程进行效益评估的调查显示，希望工程已经成为中国1990年代社会参与最广泛、最富影响的公益项目。徐永光意识到希望工程和青基会都已经达到了发展曲线上的一个高峰。虽然在接下来的十年，青基会通过调整策略，吸引公司和机构捐助者，使得捐款数额达到前十年的3倍还多，但是希望工程的无形资产和品牌价值已经难再有大的提升。

　　“再做下去，顶多再加一分两分，而一旦一个环节有疏忽，就不是减一分两分的问题，而是灭顶之灾。”徐永光对《商务周刊》说。希望工程这样具有开创性的公益项目在人们心目中的神圣地位已经让它变成了易碎品，人们希望它万无一失、完美无缺。更不用说随着经济环境改善，国家致力于消除贫困和普及义务教育，对农村实行“两免一补”，希望工程所具有的现实意义逐步打起了折扣。

　　徐永光也开始对青基会走过的十年路进行反思。虽然青基会属于共青团体制改革的产物，在1989—1999年也堪称中国效率最高的社会再分配项目，更有力地促进了中国现代公益意识的形成。但它毕竟脱胎于传统体制的母体，骨子里有挥之不去的行政化影子。

　　“在行政庇护下，依托组织系统，利用组织资源，通过组织动员开展工作，是我们与生俱来的行为习惯。这种习惯曾经颇为好使，而当社会生活日趋市场化，组织动员的能力日趋疲软或者传统组织的价值取向也日趋自利化、独立化的时候，我们仍然按成法定势去搞一统化、大行动，终究会有不灵验的一天，及至交易成本很高而事倍功半。”他说，“这阻滞了我们在社会化资源开发、市场化项目运作、国际化目标探索方面的步伐。”

　　与此同时，1998年在美国为期一个月的考察调研，也让徐永光发现了美国建立在市民社会基础上的非营利机构具有多么强大的力量。在美国经过政府登记注册的120万个非营利机构中，每年有5000亿美元的收入用于教育、文化、儿童、老人及各项社会福利事业，而且非营利机构与政府建立了一种“公私合作”的伙伴关系，从政府那里获得大量的财政支持；政府也乐于把相当数量和社会福利项目外包给非营利机构，以提高资金使用的效率。相比之下，中国的第三部门（政府、企业之外的非营利机构）几乎只有清一色的官方背景浓厚的公募基金会，这些基金会甚至被一些人认为不过是政府机构的另一种形式。

　　这些思考促使徐永光放眼于更大范围内的整个公益慈善体制改革和产业建设。 2001年，他辞去青基会秘书长职务，留任副理事长，着力推动青基会的转型和制度化建设。2000年后，青基会基本结束了动员全社会力量救助贫困地区失学儿童的历史使命，逐步改变过去十年希望工程一支独秀的局面，向培育新的公益项目的多元化格局转移。徐永光逐渐淡出人们的视野，开始为下一次的起飞蓄势。

　　2004年，业内呼唤多年、被徐永光称为“久旱甘霖”的《基金会管理条例》终于出台，该条例解决了公募基金会的几大发展瓶颈，包括明确工作人员工资福利和行政办公经费来源和支出比例，解除对资产保值增值合法途径和方式的限制性规定等。更重要的是，它为个人和企业成立真正体现公益民间特性的非公募基金打开了一扇合法的大门。虽然依然有着“需要有业务主管部门”等硬性限制，但徐永光认为，“门在慢慢打开，这扇门很沉重，需要众人来推。推门的人多了，总有一天会大门洞开，让你登堂入室”。

　　徐永光丝毫不掩饰他对于非公募基金的期待，2004年《基金管理条例》正式实施前他就撰写了《非公募基金将背负起中国第三部门的希望》一文，称迟来的非公募基金会标志着我国社会领域改革迈出了重要一步，是第三部门发展新的里程碑。 “正因为非公募基金会的出现，中国才有了真正的民间组织。”他认为这一新生力量有望在10年、20年之后创造和非公有经济一样惊世骇俗的业绩。

　　不过彼时的徐永光对于在体制内实现突破还存有一丝希望，2005年中华慈善总会向他发出邀约，请他担任副会长，徐永光决定再做一次尝试，希望可以借助这个“舞台”多少推动这种官方慈善机构逐渐回归公益本质，转向民间。在当时，即便是青基会这样在社会资源动员和整合上相对勇于创新的官方基金会，其捐助资金的具体落实也始终是依靠体制内力量，而非借助社会化和市场化的机构和方式来运作。官方基金会和民间出现的草根NGO，一方高居庙堂之上，一方远处江湖之中，几乎没有沟通，更谈不上合作。徐永光认为，作为国内唯一一个参加了国际联合之路组织的公募基金会，中华慈善总会应该在这方面有所突破，利用自己的劝募能力，帮助草根NGO募集资金，壮大民间公益慈善力量。因此2005年徐永光负责筹备中华慈善总会主办的中华慈善大会期间，破天荒地请了100个草根NGO负责人参加这个“遍布”党政人士的慈善大会。

　　但是，徐永光也很快意识到，想要以一己之力去推动整个体制的改变，过于理想化，甚至有些“不自量力”。不到一年的时间，他就辞去了中华慈善总会副会长的职位，义无反顾地向民间奔去。再出发

　　徐永光一边谋划着自己的非公募基金会大计，一边想着要找志同道合的投资人合作。这时候他想到了温州老乡、多年的好友周庆治。徐永光用“神通”向《商务周刊》描述二人的关系，称他们“都有一种社会理想”。1989年，二人同时放弃大好仕途，一个去做公募基金会；另一个下海做生意。近20年后，就像命运安排好了一样，一个人拿着专业经验，一人拿着资金，在非公募基金的大门口汇合，一起实现他们的“社会理想”。

　　正式成立基金会之前，徐永光和周庆治就基金会定位和模式等问题进行了反复讨论。徐永光将企业办基金会的动机划分出三个层次：一是“急功近利型”，相对注重通过基金会捐助直接换取实际利益；二是“公司发展战略型”，对于成立基金会没有短期的商业目的，但是希望借此提升公司形象；三是“公共利益型”，即不谋求公司和个人直接或潜在的商业利益。两人不约而同地选择将第三种作为南都基金会的发展目标，为此周庆治甚至提出不用企业名称南都作为基金会的名称，以尽量淡化基金会的企业色彩。

　　最初的规划中，南都基金会将80%的资金和资源都投入到一个叫“新公民计划”的公益项目中。这个项目延续了徐永光对于青少年教育的持续关注，目标锁定在目前日益突出的农民工子女教育问题上。因为这种表面的联系，有人称之为“新希望（000876）工程”，但南都这样的非公募基金与青基会这两只“母鸡”和相应的生存环境的巨大差异，决定了它们下出来的这两只鸡蛋的天差地别。

　　在等待南都基金通过民政部审批的一年多时间里，徐永光对农民工子女在城市中接受教育的情况深入调查。他发现，问题的症结在于，公立学校门槛高，资源有限，农民工子女普遍难以进入；私立学校农民工家庭承担不起，成本低的打工子女学校又存在教学条件和质量差、甚至非法办学的问题。在解决农民工子女在城市就学的问题上，“政府和市场都出现了失灵”。这种情况下，徐永光和南都基金会就考虑通过公益慈善组织对社会多种资源进行整合，走出解决农民工子女教育问题的第三条道路。

　　新的办学模式下，南都基金会为每所新公民学校拿出200万元启动资金，之后学校的持续运营经费依靠政府补贴、公益捐赠、农民工子女家庭缴纳学费，形成政府、社会、个人三方共同承担的非营利办学模式。为这个项目，南都成立了新公民学校发展中心，作为这个项目资金的托管机构，落实、监管资金的使用。

　　最早南都计划通过项目招标，由中标的民间组织拿着南都的“种子基金”去具体实施，但是前期的项目招标遇到了困难，新公民学校发展中心不得不自己承担起具体的项目实施工作。从目标学校（已有的打工子女学校）选择、收购和改造到实现运营，一一应对，南都成了实际办学者，这显然不是南都这样的非公募基金会所能承担的角色，也不符合其资助型基金会的定位，跟他们所设想的三方共举、可持续发展的构思更是有着很大差距。徐永光笑言，这是“炒股炒成了股东”，被套牢了。而南都原先构想的的每年资助建10所新公民学校，也变成了3年建8所。

　　对照实际情况，南都对最初的设计进行了修改。徐永光分析，项目招标难以实现的原因是国内的民间组织目前还太弱，自身生存都成问题，没有能力动员社会资源，来支撑学校三分之一的运营成本，因此需要重新构思学校的自主动员运行机制。修改后的方案变成中标民间组织在公募基金会（青基会）之下建立专项基金（新公民助校基金），借助青基会的公募权利向公众募集部分办学资金，具体的募集工作和项目操作都由民间组织负责实施。徐永光透露这一助学基金会在今年教师节期间正式推出，新设计的效果还有待检验。

　　2009年在对新公民计划的进展进行整体评估之后，南都基金会的理事会提出，对最初的战略规划重新做出调整。理事会认为，在新公民计划项目上不应该再依照原计划继续扩张建校，而应转变策略，对项目方案进行优化，把已经投入的几所学校建设成新公民学校的范本，实现自身的可持续运转，最终形成可复制的模式，吸引更多的社会力量参与建设这种非营利的新公民学校。在南都的整体战略规划中，资助支持新公民教育和社工发展方面投入的比例也开始下调，从最初的80%减少到现在的45%，并计划三年之内继续缩减到30%。另外两大战略板块——非公募基金会发展论坛、慈善导航行动等促进行业发展的宏观性项目和公益明日之星（银杏伙伴计划）、资助民间组织等战略性项目，所分配到的资金和资源将从现在的 20%逐渐增长到70%。经过系统调研和多次研讨，徐永光所主持的秘书处和理事会最终达成一致。经过调整后的战略规划更鲜明地体现出南都资助型基金的特色，也使其能够更加全面地履行其“支持民间公益”的使命。

　　相比于公募基金会，南都这样资助型的非公募基金，更接近于一个规范的企业运作，只是其所追求的是社会效益的最大化，而不是机构的赢利分红。这种特性决定了非公募基金会在公益行业资源配置上比传统公募基金会更有优势，不管是在主观意愿还是客观能力上，都能更好地改善国内公益产业链断裂的现状，促进行业生态环境的改变。经过这么多年的不懈探索和努力，徐永光也终于在这里找到了如鱼得水的感觉。